L'auteur 

Alain Sion

Son profil

Créateur de dynamique commerciale, fédérateur de talents, le fil rouge de mon parcours est le développement et le redressement de centres de profit multi-sites composés d’équipes pluridisciplinaires dans des contextes de changement.

Réseaux

Contact

Email : alainsion@free.fr

Tel : +33(06) 85 01 65 46

 

 

L’entreprise libérée, une réalité

REINVENTER SON MANAGEMENT ?

Comment décupler sa croissance et augmenter sa productivité en s’appuyant sur des collaborateurs autonomes ?

L’entreprise libérée est une forme d’organisation qui s’oppose au modèle traditionnel en auto-responsabilisant chaque salarié. En d’autres termes, à l’opposé du modèle pyramidal fondé sur la hiérarchie, l’entreprise libérée encourage  l’autonomie et l’égalité des salariés dans la prise de décision.

Cette nouvelle forme d’organisation s’appuie sur la motivation des salariés. Elle est, en un mot, un changement de paradigme : on ne considère plus la motivation comme extérieure au salarié, on cherche à laisser s’exprimer son « auto motivation » naturelle dans sa liberté d’action et de décision.

Comme le soutien Isaac Getz, le gain potentiel peut être énorme : chaque salarié devient une « cellule  vivante » autonome de décision d’un réseau plus vaste qui peut donc utiliser sa propre créativité pour répondre aux situations qu’il rencontre. Plusieurs enseignes l’ont d’ailleurs adoptée, avec des résultats impressionnants, qui sont à confirmer à plus long terme : par exemple, ZAPPOS, le leader de vente en ligne de vêtements et de chaussures depuis 2014, ou l’orchestre du Carnegie Hall de New York depuis 1972. Transformer une entreprise pour lui faire adopter cette organisation libérée prend environ trois ans, selon lui. C’est une opération difficile car elle ne se fonde pas sur un changement d’organisation mais sur un changement comportemental : l’entreprise libérée est une véritable philosophie qui débute par d’un cheminement du dirigeant.

 Comment mettre en place un leadership libérateur ?

Pour que les salariés trouvent en eux-mêmes leur propre motivation, il faut remplir certaines conditions qu’Isaac Getz met en évidence. L’impulsion de ce changement doit provenir du dirigeant lui-même et des managers qui doivent adapter leur propre comportement vis-à-vis de leurs salariés pour défaire le lien hiérarchique réel et symbolique qui organise leurs relations. Ce n’est pas amoindrir ses exigences, mais plutôt permettre aux salariés de se sentir libres de décider.

Mais pour que les salariés puissent exercer le pouvoir de décision sur leur activité, il faut qu’ils aient intégré les valeurs de l’entreprise et sachent par rapport à quoi prendre et justifier leurs décisions. Là encore, c’est au dirigeant de les leur communiquer, de leur faire s’approprier les éléments en fonction desquels lui-même fait ses choix. Il est le créateur et le garant du corpus de valeurs qui guident l’entreprise, et c’est à lui de s’assurer que tous ses employés, le fassent dans la même intention – ce pour quoi il faudra aussi prévoir de les former.

Cependant, adopter une telle organisation soulève aussi de nombreuses interrogations. Il serait légitime de se questionner sur la réelle plus-value de ce nouveau « mode » de management. En effet, comment mesurer les performances des salariés sans hiérarchie ? Comment faire face à des situations complexes ou conflictuelles ? Et surtout n’est-ce pas une façon déguisée de faire l’économie des fonctions opérationnelles et de support en les distribuant aux salariés ? La problématique de l’entreprise libérée est donc extrêmement complexe et nécessite une application adaptée aux individus de chaque entreprise, ce n’est pas une recette miracle. Cependant, une fois mise en place, elle devient une culture d’entreprise dynamique avec un fort potentiel de croissance.

 Le savoir-être, clef de l’évolution des pratiques managériales ?

La complexité d’une entreprise libérée pose le problème de la mise en œuvre de des changements de comportementaux que le leader libérateur, le dirigeant, et ses « hommes clés », les managers,  perçoivent mais ne savent pas toujours comment appréhender.

Aujourd’hui les managers ne peuvent plus s’appuyer uniquement sur des savoir-faire pour faire leur métier : les savoir-être leur sont de plus en plus nécessaires. Ainsi pour conduire le changement dans les organisations, il faut réussir à créer un effet d’entraînement, à être suivi pour sa capacité à écouter et à entraîner, il faut savoir parfois attendre les autres et leur donner le temps de suivre à leur rythme. Mais le changement est inévitable pour la survie des entreprises : elles doivent s’adapter à un monde fluctuant.

En dernière analyse, comme le dit Isaac Getz, la qualité fondamentale du dirigeant qui veut faire évoluer l’organisation de son entreprise est la sagesse. Ce n’est ni un savoir, ni une compétence, c’est une façon d’être, un savoir-être. Elle est nécessaire pour écouter ses salariés et leur donner une réponse appropriée, pour les accompagner vers l’autonomie décisionnelle prônée par les nouveaux modèles de management. Un bon leader est certes un leader dynamique, mais c’est un leader sage qui gagnera la confiance de ses salariés et qu’ils suivront naturellement.