L'auteur

Laurent Bourdin

Laurent Bourdin

Son profil

Manager de projets et de programmes de projets, logistique et transports

Réseaux

Aucun

Contact

> Email :
directeur.opilog@gmail.com

> Tél. :
0612154067

> Site :
https://savdumanager.wordpress.com/

Viadeo Linkedin

Métier du futur : directeur de l’hétéroclisme… (publié public)

Le 28 avril 2016

Métier du futur : directeur de l’hétéroclisme…

50% des métiers de demain n'existent pas aujourd'hui et restent à inventer, codifier. Certains sont liés à la transformation numérique et à la plateformisation du conseil et concernent le sourcing, l'intégration et le pilotage des ressources.

Les projets nécessitent des ressources adaptées

L’un des principaux leviers de l’expansion de la plateformisation est l’accroissement de la demande pour toute organisation - ayant un ou plusieurs projets à mener - de ressources pointues, au meilleur coût et pour un durée la plus adéquate possible. La plateforme met à disposition et en concurrence les expertises pour répondre à ces demandes à la fois ponctuelles et continues.

Demandes ponctuelles ? Quelles que soient les fonctions, l’entreprise dispose en général d’expertises adaptées au quotidien. Cependant, des compétences peuvent manquer pour mener un projet de transformation qui demande temporairement des talents pointus dans différents domaines.

Demandes continues ? La tendance est au management par projet et les projets de transformation (financière, digitale, supply chain…) vont croissant. De fait, les entreprises ont de plus en plus recours, de façon continue, à des experts référencés sur ces plateformes.

Le conseil traditionnel répond imparfaitement à ce besoin

Les cabinets traditionnels délivrent des méthodes de sécurisation de projet qui ne tiennent pas vraiment compte des objectifs de coûts et de délais pour s’en tenir à l’objectif unique d’un démarrage sécurisé : tant que la réalisation des tâches et leur articulation dans un rétro planning ne sont pas respectées, le projet ne doit pas démarrer, quelques soient les dérapages d’objectifs.

Il en résulte parfois un très large décalage des dates de démarrage dans le temps, et l’on peut voir parfois des projets de changement d’ERP durer 3 à 4 ans. Pendant ce temps, le conseil facture….

Le recours à des managers de transition est possible, mais les projets étant systématiquement transverses il est souvent nécessaire de faire appel, parfois simultanément, à plusieurs expertises sur des périodes qui se recoupent….Tout se complique !

L’appel simultané à plusieurs ressources externes modifie profondément le management de demain. Il pose la question du pilotage et de la coordination de ces projets et bien sûr des ressources externes mises à contribution. Quelles formes ces interventions vont-elles prendre ? Qui est le plus légitime pour piloter les projets et les ressources ? Comment la direction générale en assure-t-elle la coordination? Qui a la responsabilité du monitoring de l’avancement et des feedback objectifs auprès de cette même direction générale ? Qui est légitime pour argumenter un arbitrage lorsqu’une réaffectation de ces ressources est nécessaire?

Fonction de direction, tronc commun et expertises

Pour une fonction donnée (DAF, DRH, DSI…), s’il existe des expertises diverses, il y a un tronc commun et des expériences similaires sur la majeure partie de la fonction. Dans le cadre d’un projet d’acquisition, on pourrait voir se succéder un DAF spécialiste de la valorisation, puis un spécialiste des acquisitions et enfin, un DAF plus généraliste capable de fusionner et piloter le nouvel ensemble.

Ce postulat reste valable pour chaque fonction de direction dans l’entreprise. Le même schéma est reproduit pour toutes les fonctions : le DRH spécialiste de l’intégration de personnel succèdera au spécialiste de la reprise de personnel. Le DSI spécialiste des transformations d’ERP précèdera l’expert en BI… Le directeur supply chain, spécialiste de la fusion des réseaux de distribution, préparera le terrain pour l’expert en planification qui, lui-même s’effacera devant le spécialiste de l’externalisation logistique.

Quid du management de ces ressources multiples et transverses ?

Dès lors l’interrogation cruciale est, à mon sens, la suivante : DG ou PDG seront-ils en capacité de sourcer, de choisir et d’intégrer eux-mêmes chacun des experts aux côtés des managers internes, de piloter l’équipe hétéroclite de ces chefs de projet ? La réponse est non. Trop complexe, trop chronophage et trop instable…

De la même façon, il devient inopérant de rattacher l’ensemble de ces projets multiples et transverses à un membre du comité de direction en charge d’une fonction. La performance se dilue lorsque chaque projet transverse est rattaché à l’un des membres de ce même comité de direction : être juge et partie dans les moments d’arbitrage est toujours contre-productif.

Reste un classique : faire appel à un conseil extérieur comme manager de projet ... Le plus souvent ce choix se révèle, à l’évidence, inefficient car, au cœur de transformations multiples et simultanées, le manager des programmes ne peut avoir qu’une posture de véritable manager et certainement pas celle d’un consultant.

Un nouveau métier de direction est à construire.

Une formation supérieure au métier de l’entreprise, incluant un bon niveau de compréhension en finance est nécessaire mais ne sera pas suffisante. Le complément indispensable sera à prendre dans l’expérience, dans les expériences : direction de business unit, management de transition et management de projet. Avoir créé et managé sa propre entreprise sera un plus. Le « savoir-être » aura été éprouvé dans la négociation et la signature d’accords significatifs avec des IRP, dans la participation active à des comités de direction épiques ou les intérêts des membres étaient fortement contradictoires.

Enfin, humblement, le candidat idéal aura fait preuve de résilience face à ses échecs et sera capable d’utiliser par délégation l’autorité du Président avant de s’effacer pour avoir une posture au carrefour du secrétaire général, du directeur général délégué et du directeur du programme de projet.

Il faudra donc un chef d’orchestre, un véritable spécialiste de la direction de projets multiples. Un directeur de programme de projet, dont les membres éphémères devront être dirigés au millimètre, selon un planning précis pour en extraire les expertises les plus pointues sans que le quotidien et les affaires courantes ne soient négligés / n'en soient affectés.

En conclusion, une nouvelle fonction émerge dans les organisations : un seul profil généraliste embauché pour manager les multiples expertises ad hoc pour la période nécessaire. Le juste-à-temps appliqué aux ressources humaines.

#Conseil#Management#uberisation#plateformisation#freelance@projets#transformation numérique

Commenter cet article

Les champs avec une * sont obligatoires.




If you have trouble reading the code, click on the code itself to generate a new random code.

Les derniers articles du blog

up

Didier Blouin > Nous avons tous besoin de vous ! (publié public)
par Didier Blouin le 01 novembre 2017

Renaud BURGHOFFER > Le SEISAN KAKUSHIN ou comment réformer avec succès une entreprise ? (publié public)
par Renaud BURGHOFFER le 18 juin 2017

Alain Sion > REINVENTER SON MANAGEMENT ? (publié public)
par Alain Sion le 26 avril 2017

Thierry Lemaire > La vie des marques de Luxe n'est pas un long fleuve tranquille (publié public)
par Thierry Lemaire le 20 mars 2017

Dominique Leymarie > Les indépendants en mission longue durée dans les entreprises (publié public)
par Dominique Leymarie le 28 février 2017

Caroline Caté > La data et son impact sur les modes de gouvernance. (publié public)
par Caroline Caté le 19 février 2017

Thierry Lemaire > Pourquoi Clarins ne deviendrait elle pas la marque de soin haut gamme N°1 au monde? (publié public)
par Thierry Lemaire le 02 février 2017

Thierry Lemaire > Le Luxe en quête de sens ou une crise d'identité? (publié public)
par Thierry Lemaire le 18 janvier 2017

Géraldyne Lunel > UNE COMMUNICATION EFFICACE! (publié public)
par Géraldyne Lunel le 04 janvier 2017

Thierry Lemaire > Un champion disait : « Manager seulement pour le profit revient à jouer au tennis en regardant le tableau des résultats (publié public)
par Thierry Lemaire le 13 décembre 2016

Thierry Lemaire > Les parfums de niche, un nouvel eldorado ou un test "retail" grandeur nature (publié public)
par Thierry Lemaire le 11 décembre 2016

Florence Janicaud > Leadership et Art Oratoire (publié public)
par Florence Janicaud le 12 novembre 2016

Laurent Bourdin > Métier du futur : directeur de l’hétéroclisme… (publié public)
par Laurent Bourdin le 28 avril 2016

d'ARBAUMONT Stéphane > Comment devenir optimiste (publié public)
par d'ARBAUMONT Stéphane le 22 mars 2016

Marc Nardo > La rupture digitale du conseil traditionnel : la fin de l’achat de prêt-à-porter au prix du sur-mesure (publié public)
par Marc Nardo le 03 mars 2016

down